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跟豐田學員工管理

發布日期:2019-10-10信息來源:www.qfvhdp.live瀏覽次數:52


導讀:《跟豐田學員工管理》這篇文章原創于2009年1月,后來,我也到過豐田的多個生產基地;今天,再次細讀這篇文章,仍然能感覺到豐田員工管理的大智慧、大思想

員工管理1

由若松義人先生編著的《誰都能成為一流員工》是我見到過無數不多的好書,該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學,多次細讀這本書后,便將這本書在員工培育和管理上的幾個獨特的觀念進行摘錄、整理、修飾、提煉,撰寫出《跟豐田學員工管理》這篇文章,與您共饗豐田人才之道。

豐田生產方式是當今全世界各行各業學習的楷模,豐田的成功,核心是人才培育和員工管理的獨特哲學。記住豐田的名言:制造產品就是在培育人才”“先培育人才,再經營事業,商機由此而生”

去年冬天(2008年),我在長春做《精益管理實訓營》培訓,一汽大眾的培訓部主管詢問:“請問老師,豐田公司員工的獎金并不是很高,為什么豐田員工的改善行動力卻如此之強呢?

要回答這個問題,就得了解豐田對員工的管理方式,許多人誤認為TPS(JIT)就是直接引進豐田式的經營手段和管理方法,其實,豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的,這樣,改革才能作為一種文化扎根于企業中。也難怪豐田生產方式創始人大野耐一先生說:當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣,就證明豐田式生產已經獲得了成功”

豐田員工管理的獨特模式是什么呢?我們從以下三點進行探討:

一.讓員工學會動腦筋

員工管理2大野耐一先生說:“如果所有工作都由領導者鋪平道路,這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎”

先詢問大家一個問題,員工為何懶得動腦”?得到的可能有“工資太低、員工素質差、員工不關心企業”等等答案,看看豐田的說法:員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令,告訴員工照管理者說的去做”

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果,然而,這樣的改革無法真正幫助企業成長,如果各項工作都為員工鋪平道路,員工就不會再獨立思考問題。即使短期內能夠看到成效,管理者一旦離開,企業便會迅速恢復原來的狀態。

豐田生產方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”

舉個案例:“這條生產線有7名員工,效率太低,請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令,他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示,但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手,于是只好到其他生產線參觀,然后再征求上級的意見,如此循環反復,直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到:讓員工自己尋找答案,上級加以指點,這種做法非常有利于員工個人的發展”

豐田改革活動的支柱是“創意提案制度”,讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值,為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理,豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。

有些企業無人提出改進方案,這是因為管理者無視員工發現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業的負責人經常抱怨:“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿:“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下,員工和企業就不會發生任何變化。

因此,豐田的高階管理者經常告誡部屬,“不允許對員工的提案,用評論家的口氣提出質疑”。“沒有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持,使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現場。

二.“人性化”管理

員工管理3

是否日系企業嚴格的管理制度沒有人性化?是否日系企業森嚴的等級制度不把員工當人看?多數提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上,日系企業是最會把員工當人看的,日系企業是最懂得以人為本的,日系企業員工的能力是高于其他企業員工能力的。

什么是人性化管理?什么是以人為本?

先分析一個案例:某企業交付給客戶的產品經常無法正常運轉,經檢查發現,絕大多數情況都是零件的組裝出現問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸的過程中,是輕微的撞擊導致零件的脫落。

有三種解決方案:

第一種是用貨車運輸時派員工同行,卸貨后,在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業人員注意,把產品組裝得更加牢固。

第三種是改進工藝,使零件不會在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式?多數企業會選擇前兩種方式,通過強化產品的質量檢查以及提醒作業人員注意來解決,但這種解決方式顯然是“不人性化”的,這將增加作業人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”,主要指不使員工以艱難的姿勢作業,以及不讓員工從事危險作業。豐田生產方式始終貫徹這一內容。

真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手。例如,上述案例如果對零件本身進行改進,從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言,教會作業人員安裝的竅門,或是提醒他們邊思考邊安裝,是不能稱之為“人性化”的。因為作業中邊思考邊判斷,是很容易出現錯誤的。

或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業,又通過員工創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發揮其聰明才智參與工作改善,這一套員工管理方式,才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說:“讓每一位員工實現個人價值,員工不應只是被視為會用雙手干活的工具,而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本,如何發揮員工的智慧是一切工作的基礎。

三.與員工面對面溝通

員工管理4豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關系的重要性,如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會長認為,要想讓“員工滿意”,必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。

分享一個案例:某企業推行TPS生產方式,遭遇到員工的強烈抵制,他們認為,TPS生產方式提高了生產效率,就要減少工作人員,自己就會丟掉工作。有一天,他們向工廠負責人提問:“這么改下去,最后就不需要我們了吧?”因此,大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因,TPS的推行就注定失敗。

與員工面對面溝通,讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作,這樣的改善是容易開展下去的。因此,豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問

例如,標準作業規范是必須遵守的,但另一方面,員工在工作中會遇到各樣的情況,于是他們獨立思考改進方案,以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益,現有的標準作業在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式,自己制定的規則,當然容易遵守。

員工管理5所以,我們常說:“員工認同的事情更容易被員工執行”。

管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法,要養成經常與員工面對面溝通,收集點滴啟示,并把啟示轉變為改善對策的習慣。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人,總是能夠得到更多的啟發

大哲學家蘇格拉底說:“答案盡在問題中”。

管理界流行一句名言:“不會說的不如會說的,會說的不如會聽的,會聽的不如會問的”。

記住,向員工問問題是沒有成本的。

答案就在員工心里,管理人員僅僅需要做的是問正確的問題

管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。

豐田有一句名言“員工的創新是企業最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費,激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。

管理的第一要素是人(彼得·德魯克)。

員工管理最有效最恰當的方式就是“發揮員工的智慧,讓員工自己找答案”。

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

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