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降本增效要懂得淘汰客戶和淘汰產品

發布日期:2019-03-07信息來源:財智菁英管理學院瀏覽次數:34

導讀: 優化客戶結構,優化產品結構是企業降本增效的首要任務;而要優化客戶與優化產品,就必須從戰略上下手,采用聚焦戰略與差異化戰略,以達到既降本又增效的目的。 產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。 優勢來自聚焦,聚焦產生極致,極致才會創造高

導讀:優化客戶結構,優化產品結構是企業降本增效的首要任務;而要優化客戶與優化產品,就必須從戰略上下手,采用聚焦戰略與差異化戰略,以達到既降本又增效的目的。

產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。優勢來自聚焦,聚焦產生極致,極致才會創造高利潤。

世界上三大稀缺資源分別是人才、時間和資金。如果我們不能做到聚焦,人才、時間、資金平均分配在多個產品和多家客戶上,就無法做到極致,也就無法創造高利潤。

聚焦核心產品,核心客戶,核心市場,我們不需要“多、廣、寬”,而需要“少、精、專”,麥當勞靠1個漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂靠1瓶可樂、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打遍天下,成為行業翹楚。

 

 

2018年年底,我見到九牧王董事長林聰穎,我告訴他我穿了10多年的九牧王褲子,從未更換過其他品碑,是源于對九牧王專業做西褲品牌的信賴。

一條九牧王西褲經過23000針縫制、108道工序、98刀流線型剪裁、360°靜動態視覺測試、26項指標檢測。這種對于產品質量近乎苛刻的要求,讓九牧王西褲得以連續18年登頂中國男褲市場綜合占有率冠軍的寶座。

2019年年初,我見到安琪集團董事長俞學鋒,安琪酵母產銷量多年來位居亞洲第一,安琪10多年前就確定了“做國際化、專業化酵母大公司”的戰略目標;由于聚焦,所以專業;因為專業,所以做到極致;也因為把酵母做到極致,安琪多年來凈利潤率都保持在15%左右。

 

 

寬度是成本,深度是利潤。

產品的寬度越大,料號就越多,資產就越重,成本就越高;產品的深度越深,越容易打造出爆品和旺款,產品定價就會越好,利潤也就越高。而定價是營銷最大的杠桿;據不完全調查,在中國,產品價格提升1%,利潤提升8%;而銷量提升1%,利潤僅提升1.5%。

聚焦產生爆發力。要做好聚焦,就要學會做減法,削減掉沒有價值的客戶和沒有優勢的產品,這對于企業降本增效與提升盈利能力尤為關鍵。

一.淘汰沒有價值的客戶

 

 

如果有人問我營銷最重要的殺手锏是什么?我的回答就是聚焦優質客戶。優質客戶不一定是大客戶,大客戶也不一定是優質客戶,優質客戶需具備“量”和“價”兩個基本條件,“量”是銷量大,“價”是價格高。

我們應該要求財務人員做出《客戶盈利能力分析表》,按照客戶細分市場給公司帶來的利潤貢獻,將各類客戶進行排序,從中找出利潤貢獻率最大的20%客戶,做好其售后服務,提升其產品質量,增加這類優質客戶的銷售內部占有率,并逐步淘汰最末端的無效客戶。

企業為什么有好的利潤?是因為有好的客戶,沒有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不要把所有客戶都當做是“上帝”來供奉,有些客戶屬于“負債”,有些客戶屬于“增值”,增值比例越高的客戶就越是優質客戶。

解讀一個經典的案例:55歲創業的關玉香創建奧瑞金科技股份有限公司,專業做易拉罐,傍上了優質客戶紅牛;抱緊優質客戶紅牛的大腿,奧瑞金一年銷售額達到了76億元,凈利潤高達11.54億元。

 

 

55歲創業的老太太能打拼出今天這樣的驕人業績,有3點智慧值得借鑒:1.抱緊優質客戶的大腿不放松。就像關玉香,她一直緊緊抱住紅牛這條大腿,從深圳到北京,從北京到湖北,紅牛去到哪里,她就跟到哪里。2.為客戶解決問題,替客戶創造價值。紅牛需要粉末補涂技術,別人都沒有,關玉香毅然引進這項關鍵技術。3.有服務的意愿,還要有服務的能力。為做出最好的易拉罐,僅2009年到2011年,奧瑞金研發投入費用就達到近億元;市面上的易拉罐只能做到0.19mm的規格,但奧瑞金生產出來的易拉罐卻能達到0.135mm。

企業降本增效需要擁有數據思維,量測企業“體溫”的是損益表,量測“血壓”的是現金流量表,“抽血化驗”的是資產負債表。透過數據看本質,利用各項數據了解客戶的健康程度,并確定好相應的合作關系,我們必須牢記:高端客戶帶來高額利潤,用80%的時間服務好20%的高端客戶。

如果我們把資源集中在小魚小蝦這類多而小的客戶上,我們就很難創造高利潤。一千條小魚等于一桶魚,一桶魚等于一條大魚。服務好1千條小魚創造的價值只有1條大魚的價值,甚至遠達不到1條大魚的價值,但服務一千條小魚消耗的資源卻比服務1條大魚要多得多。

從利益最大化的角度思考,我們必須淘汰掉一些低端客戶,淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無誠信的客戶、無利潤的客戶、小型的客戶”。

 

 

今年年初,我們到北方一家民營企業做診斷調研,這家集團企業下屬的一家分公司2018年的銷售額不到20個億,但應收賬款卻高達8個多億,晚上我們與集團董事長吃飯聊天時,董事長開玩笑說:“8個多億,如果放在銀行,1年能收到多少存款利息”?

應收賬款是風險最大的資產,無擔保、無抵押、無利息,卻要承擔稅金。所以,我們常說應收賬款為“陰間收款”。

一家企業如此龐大的應收賬款數據,我們的客戶到底怎么了?我們應該清楚何去何從。

……

二.淘汰沒有優勢的產品

 

 

很多企業老總想一石兩鳥,但同時想打中兩只鳥的人,到最后一只都打不中。我們經常詢問一些企業老總,為什么我們的產品做不到極致?答案是我們根本就不聚焦,我們什么都在做,但什么都沒做好。

經營企業,必須懂得80︰20法則,20%的事情決定80%的成果,20%的客戶創造80%的業績,20%的產品創造80%的利潤。

記得2015年在一家集團企業做降本增效咨詢,我們開會探討降本增效到底先從哪個環節著手,后來大家一致達成共識,先從梳理產品和優化產品開始。

優化產品的重點放在銷售部門和研發部門,通過深入了解,我們發現這家企業很多新產品的銷量達標率不足50%,甚至很多新產品的銷量過低不能實現保本。

通過分析“行業趨勢、競品系統差異、市場銷售數據、各個品類產品銷量、各個品類產品生命周期”,由銷售部門協同研發部門提出《淘汰產品意見表》;并且由財務部根據近6個月的平均銷量、最低月度銷量、保本毛利率、產品盈虧金額提出《淘汰產品意見表》。

 

 

結合銷售部、研發部、財務部給出的《淘汰產品意見表》,我們進行系統評審后,便開始淘汰產品,這場產品“瘦身”運動我們推進了整整一年,達到的降本增效成果十分可觀。

淘汰產品不是簡單、粗暴的砍掉那些不賺錢的產品,需要懂得“看政策、看對手、看行業、看客戶、看市場增長率、看盈虧平衡點、看邊際貢獻率”。

淘汰產品的目的是為了把有限的資源聚焦到優勢產品上,打造出爆品和旺款,當我們擁有了自己的尖刀產品,就擁有了定價權,而定價是營銷最大的杠桿。

記得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培訓,紙杯里倒滿的茶水滲漏浸濕了整個講臺,他們的培訓負責人看到后不好意思地對我解釋:“我們公司正在推行低成本戰略,紙杯質量不太好”。

 

 

當時正值該集團天價茅臺酒事件的話題在全國持續發酵的敏感時期,我覺得這位培訓負責人的話蠻有味道,便意味深長地問道:“壟斷行業也會談低成本戰略”?

我們做任何事情,不能不求甚解,更不能斷章取義。

所謂的低成本戰略不是簡單的控制成本和削減成本,而是要與市場態勢、產品設計、工藝流程、管理機制相匹配,從戰略上下手,采用聚焦戰略與差異化戰略,以達到既降本又增效的目的。

淘汰客戶和淘汰產品,也應該始終遵循這一項原則,我們應該憬悟!

2019年3月6日稿

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

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