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質量降本增效不能犧牲質量

發布日期:2019-10-06信息來源:財智精英管理學院瀏覽次數:47

質量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預防成本的投入,導致后期失敗成本的大幅攀升。“1:10:100” 質量成本投入產出比原理告訴我們,每一個在下道工序發現的不良,都需要花費10倍的成本才能彌補。

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導讀:質量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預防成本的投入,導致后期失敗成本的大幅攀升。“1:10:100” 質量成本投入產出比原理告訴我們,每一個在下道工序發現的不良,都需要花費10倍的成本才能彌補。

如果脫離質量談降本增效是毫無意義的。

企業降本增效有三件事是做不得的,一是不能“減質”降本,二是不能“減薪”降本,三是不能減少安全性能降本。

 

質量1

 

豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”,他最經典的一句語錄是擰干毛巾的最后一滴水。渡邊捷昭主導的豐田CCC21計劃(面向21世紀的成本競爭計劃)既造就了豐田的成功,也造就了豐田的失敗。豐田2009年“剎車門”事件召回850萬輛汽車,直接損失高達238億人民幣。正是由于渡邊捷昭過度強調降低成本,才使得一向以產品質量著稱的豐田在2009年得不償失。

質量管理大師費根堡姆于上世紀50年代提出了質量成本四項模型,他將“質量預防成本、質量鑒定成本、內部質量損失成本、外部質量損失成本”一并考慮形成質量成本報告,為企業經營者了解質量問題對企業經濟效益的影響,進行質量管理決策提供重要依據。

同樣是美國的質量管理大師,克勞士比在1961年于零缺陷(Zero Defects)中提出PONC(Price Of Non Confor-mance,即不符合要求的代價),PONC質量成本模型的一些方法和工具已經在很多企業得到了應用和實踐。

 

質量2

 

目前,費根堡姆的質量成本四項模型在全球企業的質量管理中得到了更廣泛的運用,在質量成本四項模型中,質量預防成本和質量鑒定成本屬于可控成本,內部質量損失成本與外部質量損失成本屬于結果成本。質量成本的可控成本與結果成本是一種此消彼長的關系,如果我們減少了可控成本的投入,結果成本就會出現上升;相反,如果結果成本出現了下降,則說明可控成本的投入在加大

在質量管理中,我們當然期望通過加大可控成本的投入來減少結果成本,因為結果成本趨高,勢必導致客戶滿意度的下降乃至客戶取消訂單。

這些年,我們在多家企業進行全系統全價鏈降本增效咨詢輔導中看到一種現象,一些企業在質量降本增效的過程中,推動了一些失敗質量成本的改善項目,但有些企業為了達到質量降本金額最大化,刻意減少質量預防成本的投入,這是一個十分危險的信號,我們應該警惕這種矯枉過正的做法;盲目降低預防成本是風險極高的賭博,會埋下諸多的隱患,就像前面提到的豐田“剎車門”事件一樣惜指失掌。

在質量管理中,1:10:100的質量成本投入產出比原理很多人都知道,1:10:100”告訴我們,每一個在下道工序發現的不良都需要花費10倍的成本才能彌補;比如在設計階段發現不良損失是10塊錢,到加工階段發現不良損失就是100塊錢,再到裝配階段發現不良損失就是1000塊錢。只有在研發、工藝等前端投入更多的預防成本,才能有效持續地減少后端加工、裝配、測試以及售后服務等環節產生的失敗成本。

 

質量3

 

克勞士比說:質量也能夠用金錢衡量,如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來已經超過了總收入的20%不符合要求的代價達到稅前利潤的5

既然做錯和重做事情的損失費用如此之高,為什么我們很多企業對此卻視而不見?我們很多企業在設計、生產和服務過程中產生的返工、返修、項目變更的質量損失成本其實數額很大,未能引起企業經營者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數據納入到運營成本的統計中,當經營者看不到數據時當然就不會太關注這些質量失敗成本

我曾經看到一家集團公司的財務報告,報告中提到集團一年的質量失敗成本超過15億元人民幣。試想,當企業經營者看到15億這個數字時,他們會做出什么樣的反應?

質量問題導致的質量失敗成本只是顯性的損失,隱性的損失則是對品牌的影響和對市場的影響,還有就是對效率的巨大影響。有管理專家說,降低流程中10%的質量異常,可以提升20%以上的效率,很多企業效率低下的關鍵原因就是重復的返工、返修,沒有做到“第一次把事情做對”

質量是能產生巨大經濟效益的,向質量要效益,就要“第一次把正確的事情做正確”,就是反復強調“DRTR”(Do Right Thing Right——做對的事情并把它做對)。

質量降本增效的核心就是要減少質量失敗成本,減少質量失敗成本的核心就是要減少質量事故和產品不良、報廢。

那么,我們如何減少質量失敗成本呢?回歸本源,我們還得從質量管理做起。

決定企業質量管理水平的有外部因素和內部因素,外部因素是“嚴格挑剔的客戶、殘酷激烈的競爭、社會的誠信價值觀”等。幾年前,我們到國家電網許繼集團做調研診斷,他們一家分公司的總經理問我們,影響企業質量水平最關鍵的決定因素是什么?我們毫不猶豫地告訴他,決定因素不是企業內部因素,而是企業外部因素,有多挑剔的客戶,有多激烈的競爭,企業就有多好的產品質量和服務質量

 

質量4

 

因此,企業要提升內部的質量管理水平,最狠的做法就是和最嚴格最挑剔的客戶合作,他們會讓你懂得什么叫質量標準,什么叫“零缺陷”,什么叫“第一次就做對”

曾經有一家企業的總經理告訴我,他們出口國外的一批產品被客戶整批退貨,退貨的原因是員工由于沒把手洗干凈,在產品外包裝紙箱上留下了手指頭印跡。這個故事聽起來有些意思,是不是覺得他們的客戶吹毛求疵?

決定企業質量管理水平的內部因素是“質量文化、質量體系、質量工具、技術水平、人的能力”。

質量文化聽起來有些虛,但它確實很關鍵,我曾經看到一家企業質量文化倡導的“10大質量信條”,句句經典,字字珠璣。

這家企業的“10大質量信條”指的是:“①.顧客第一;②.第一次就做對;③.預防勝于治療;④.質量就是符合規格;⑤.下工序就是顧客;⑥.對品質執著,該說不時,請不要猶豫;⑦.出現質量異常時,請拿出標準來檢討;⑧.小問題往往形成大毛病;⑨.質量,效率,成本;⑩.好質量需要錢,壞質量需要更多的錢”。

一家企業的質量文化要落地,必須要做好四件事:一.精準提煉企業質量方針;二.核心目標支撐質量方針;三.定期對核心目標的關鍵事件做成果展示;四.形成如何做的策略和標準”

只有做好這四件事,質量文化才不會流于形式,否則,“神馬都是浮云”。

 

質量5

 

幾年前,我到空軍裝備部的一家殲型戰斗機維修基地做S-OJT訓練,他們屬于國家涉密單位,但有一點不涉密,就是基地內到處都可以看到“第一次就做對”的巨幅質量標語。他們的領導告訴我,在這里,“第一次就做對”絕不是喊口號,他們真正把這個理念內化于心,外化于行,并且已經強化成員工們的習慣了。

企業質量文化的靈魂就是“第一次就做對”,更詳細點地描述就是“第一次把正確的事情做正確”,其它如質量策劃、質量體系、質量工具、質量評審、質量改進都圍繞這個“靈魂”而展開。

“第一次就做對”的重點是要在設計階段、工藝階段、樣品階段、首件階段就做好源頭預防和檢查,事前預防就能減少事后修改的成本。“第一次就做對”是“事件發生前”的措施,而不是“事實出現后”的補救。“第一次就做對”的核心是預防,重點是分析;這里的分析有兩層意思:一是找原因,二是要控制。

質量在源頭上產生,質量在工序中創造

很多優秀的企業通過導入QEP(Quality Error Prevention)質量防錯、QNE(Quality No Error)品質無差錯、SQM(Standard Quality Method)標準品質生產方式確保“第一次把正確的事情做正確”,從而降低質量失敗成本。

質量預防、質量控制和質量改善的工具有很多,如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的,質量管理的知識和方法浩如煙海不勝枚舉,但萬變不離其宗,我們化繁為簡,抓住“預防勝于治療”和“第一次就做對”的“牛鼻子”,就一定能減少質量事故的發生,降低質量失敗成本

 

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朱蘭博士在《質量管理史》中說道:“20世紀是生產力時代,最大的管理貢獻是財務;21世紀作為質量的世紀,在管理上的成果必定是質量”。

質量降本增效,絕不能犧牲質量,脫離質量談降本增效是毫無意義的。我們絕不能減少在研發、工藝等前端投入更多的預防成本,否則,就如同杰克·韋爾奇所說的:你要變成質問題的瘋子,否則問題將把你變成瘋子

當然,我們也不能用航天飛機的高質量水準去要求拖拉機制造,畢竟,質量過剩也是一種損失成本。

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

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