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利潤增長從全價值鏈降本增效做起

發布日期:2018-08-13信息來源:財智精英管理學院瀏覽次數:20

研發與銷售協同做到增量增效,業務與財務融合做到降本降費,系統平衡做到可持續增效降本;研銷協同、業財融合、系統平衡是企業利潤增長要解決的三個永恒的課題。

導讀:研發與銷售協同做到增量增效,業務與財務融合做到降本降費,系統平衡做到可持續增效降本;研銷協同、業財融合、系統平衡是企業利潤增長要解決的三個永恒的課題。

企業降本增效,需要的是協同、融合和平衡的高手。

單點突破的降本增效固然能取得一些成績,但企業要做到利潤最大化,就必須實現全價值鏈的降本增效,我們需要打通企業“上與下、前與后、里與外”的經脈,做到從企業的高層到基層,從企業的研發到銷售,從企業到供應商再到客戶等三大環節的高效協同、融合和平衡。

協同、融合和平衡不是件簡單的事情,企業的“產、供、銷、人、發、財”之間的部門墻要打通,形成一個高效的閉環改善系統,才能推動企業健康的運營和可持續的增效。

一.全價值鏈降本增效突破:研銷協同

 

 

目標達成靠所有環節協同,目標做砸僅需一個環節失控。企業全價值鏈降本增效的第一個關鍵便是協同,比如我們要降低材料成本,影響材料成本的因素有凈用量、損耗量、采購價格和庫存占用資金,而決定凈用量的是研發和工藝部門,決定損耗量的是制造和質量部門,決定材料價格的是采購部門,決定庫存占用資金的是物流、倉諸、制造、采購、銷售等部門,也就是說只有這些部門高效協同,才能有效的削減材料成本。

然而,企業進行“增效”與“降本”,協同的瓶頸是研發部門與銷售部門如何共同促進企業的增量與增效。

“研”與“銷”如何協同做好銷售收入的增長、銷售毛利額的增長、新產品銷售收入占比的增長;“研”與“銷”如何打破部門壁壘,實現跨部門高效溝通和交流;研發部門設計出“好賣”的產品,銷售部門“賣好”這些產品,而這些,幾乎是所有企業董事長關注的焦點。

不少企業新產品賣不動,賣不好,銷量達成率低不能實現保本,新產品剛入市就退市,甚至未上市就被淘汰,所有這些問題的核心根源都是研發和銷售不能協同造成的。

在企業內部,研發和銷售是最強勢、最權威、最受董事長器重的兩個部門,但同是也是兩個最自以為是、最不愿意配合其他部門工作的部門,讓兩個強勢的部門協同有不少難度,造成研發部門未充分掌握市場信息就閉門造車上新項目搞新產品,結果花了大量時間和經費研發出的新產品卻不是市場需要的。

很多人認為銷售的重點是怎么去“賣”產品,而我認為銷售的重點是先要研發出“好賣”的產品,銷售才能實現“賣好”。試問,一個沒有“賣點”的產品,銷售如何去“賣”?在研發階段,我們就需要分析行業形勢、競品優劣、產品生命周期、保本毛利率等,在充分掌握這些信息的基礎上研發出有“賣點”的新產品。

什么是“賣點”?“賣點”是消費者非買不可的理由,是客戶需要、對手沒有、自己的獨特價值。有了好“賣點”的產品,銷售走在客戶需求的前面,沒有好“賣點”的產品,銷售跟在客戶需求的后面,而他們之間的差別就在于一個是你去找別人“賣”產品,一個是別人來找你“買”產品。

二.全價值鏈降本增效突破:業財融合

 

 

研發與銷售的協同(研銷協同)是企業增量和增效的基礎,那么,業務與財務的融合(業財融合)則是企業降本與降費的根本,我們一般把除財務部門以外的所有部門都稱之為業務部門,如果我們說研銷協同的難點是部門壁壘,那么業財融合的難點則是責、權、利要明確和對等。

“責”是目標,“權”是預算,“利”是獎懲,一句話總結就是用多少預算完成多少目標得到什么樣的獎勵。

無論是增效還是降本,都要先關注“責”,即目標;降本增效先有目標,才有工作;企業降本增效聚焦的終極目標是凈利潤率,透過經營來提升毛利率,透過管理來改善凈利率;目標管理的核心是通過目標成本企劃,運用目標利潤倒逼法實現各部門的增效。

用多少預算完成多少目標,則需要關注“權”,即預算;很多企業成本和費用管控上是“花了算,不是算著花”,成本和費用管控是一筆糊涂賬,算不清,算不準,算不快是企業永遠的“痛”。

預算管理就是把花錢的隨意性控制在合理的范圍之內,預算不僅強調編制的精準性,更加強調判斷的精確性,而兩者的核心也只有兩點,就是這個錢該不該花,該不該花這么多。

如果編預算的部門不花錢,花錢的部門不編預算,結果就會扯皮。預算不是財務部門的“專利”,而應該是每個業務部門的責任和權力。

好的預算之編制、執行和持續改善是企業內業財融合的一種呈現,那么,除了全面預算管理外,要做好業財融合,財務部門和業務部門還要做好以下3件事:

1.財務部門的作用不在于控制成本,而是要讓業務部門看到真實的成本數據和充分的成本信息,促使業務部門去改善成本績效指標。

2.報表數據沒有經過整理、分析、反饋、改善只是一堆垃圾;業務部門提供的各種運營與經營的統計數據,財務部門要進行有價值的分析并反饋業務部門,為經營決策和運營改善做好參謀。

3.財務部門促使業務部門不斷將實際成本與標準成本、目標成本或預算費用作比較,采取控制措施,推動降本增效,將實際成本控制在目標成本以內并不斷提出更高的降本增效目標。

三.全價值鏈降本增效突破:系統平衡

 

 

以往我們經常聽到不少企業的管理人員說今年部門內降了多少成本,取得了多好的業績,但最終的結果是企業的利潤并沒有得到提升。

我們要問的是“降了本就一定會增效嗎?”

如果降本不能增效,除了數據統計途徑和統計方法的問題外,主要癥結則出在“價值鏈系統平衡”上。

我們不能孤立地降成本,就成本降成本,為成本而降成本,比如我們降低了原材料的采購單價,但原材料的質量損失成本和交付損失成本卻上升了,我們的統計數據能否說明成本是上升了還是下降了?

企業的可持續降本增效需要在企業的“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈系統中尋求平衡,如我們供應鏈的庫存資金占用成本下降了,但生產產線的斷料損失成本卻增加了;如我們的生產線的物料齊套率提升了,但供應鏈的庫存占用成本卻不降反增了;企業降本增效中,這些對立的因子存在著此消彼長的關系,但它們又在同一個系統中共存,在循環往復中逐漸達到動態的平衡。

尋找降本增效的平衡點,涉及到企業全價值鏈系統的方方面面,是個要永遠都鉆研的課題,我們常說“月滿則虧,水滿則溢,有得必有失”,我們只要關注是得大于失,還是失大于得;是盈大于虧,還是虧大于盈;我們在得和失、盈與虧中尋求有所為和有所不為……

姜上泉導師電話/聯系方式:1353039909

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